教父出山：侯为贵和中兴的四个生死时刻

教父出山，是一个危险的信号。

上一周，美国一发禁令，让中兴一度陷入休克状态，几乎没有反抗的余地。有媒体报道，中兴教父侯为贵当夜拉着行李箱出现在深圳宝安国际机场，即刻前往太平洋彼岸救火。

30年，中兴被打上了侯为贵的烙印。世事难料，全球市场竞争格局风起云涌，6年前的一张罚单，在新的历史背景下，牵扯出了更为深层的历史遗留问题。

不惑之年创业

4月20日下午，“中兴被禁”事件发酵四天后，科技南路55号大厦里一片肃杀之气，“美国的禁令可能导致中兴通讯进入休克状态”，殷一民一字一句地说出这句话。殷的身份是中兴现任董事长。

禁令如同一颗深水炸弹，炸出了中兴的痼疾和种种业界瓶颈。在纷扰的评论和里，侯为贵的背影更是让中兴的命运蒙上了一层悲情色彩。

今年76岁的侯为贵，上一次被媒体和外界集中关注还是两年前。彼时，他将中兴从巨亏的困难中拉起，中兴转危为安，净利润增长水平回升至43.48%，创下历史最好水平。而后，侯为贵以这份成绩单作为谢幕，暂时结束了自己30年的守业之旅。

从43岁到74岁，此前侯为贵将人生的三分之一扑在中兴上。同代企业家里，他面目慈善，为人谦逊。常年穿一件黑夹克的老先生，据说出差也一切从简，只坐经济舱，不住豪华间，经常还自己带锅去酒店熬粥。但在管理方式和领导风格上，相比于同代柳传志和任正非的狼性气质和军人秉性，侯为贵工程家气质更为浓厚。

这源于侯为贵个人经历，从小就是尖子生，毕业后教了两年书，后来又在航天691厂从技术工人一路干到技术副总工，是解放后国家培养起来的第一批工程师。

1981年，侯为贵以技术专家的身份被派往美国负责技术和设备引进。美国先进的技术和光怪陆离的生活让将近40岁的侯为贵感慨自己像进入一个外星球一样，也是那次他意识到：电信产业大有可为。

直到1985年，改革的春风吹遍中华大地，侯为贵辞去国企车间主任一职，南下创立了深圳中兴半导体有限公司，以电子琴、电子表加工业务起家，专门研究生产交换机，侯为贵时年43岁。如今看来，这是一个创业的高龄期，上有老下有小，顾虑和责任过重，但在当年这并不是什么稀奇事。比如前一年，40岁的柳传志带着10个科研人员走上创业路，全家几口人挤在10平米的小平房里。而在中兴创立三年后，1988年，另一个时年43岁的中年人也在一无所有后，选择重头再来，在深圳的一栋居民楼里创立通讯公司，这个中年人是任正非，这家公司是华为。

回到侯为贵身上，创立中兴半导体后，仅仅三年，他们便研发出中国第一台具有自主知识产权的交换机。在此之前，国内通信技术还处于空白期，市场被爱立信、朗讯等国际巨头垄断，业界流传“七国八制”的说法，因为主流来自七个国家的八种制式，这导致当时家庭能装上电话都非富即贵。

研发出中国第一台具有自主知识产权的数字程控交换机后，中兴开始转型为通信设备制造商。自此之后，中兴进入起飞阶段，到1992年邓小平南下时，中兴的销售额已经突破1亿元。1997年，中兴在深交所上市，2004年在香港上市，也由此成为中国第一家从A股到H股上市的企业。在此期间，侯为贵带领中兴进行股权激励和管理上的改进，他坦诚“我的性格内向一点，这不一定是优点，对于管理企业来讲，也不一定是最好的，但管理企业各有各的招数，最后看的是结果。”

即使温和，但侯为贵在商业上并不缺乏灵敏度，比如他早早就预料到中兴通讯做的事一定是赚钱的，以及他也提醒过员工，买房子一定要有车库。而中兴从一个电子表起家的公司成长为一个千亿行业巨头，与侯为贵的选择分不开关系，他始终在稳健和平衡中秉持自己的管理风格，在此期间抓住三个的机遇：CDMA、小灵通和手机。

靠小灵通崛起

谈及业务，不得不谈华为和任正非。相比于中兴，华为在3年后创立，并在90年代中后期居上，不断与中兴拉开距离。两个几乎同时期创立在深圳的通讯企业，从领导者的个人气质到企业气质迥异。有人比喻，任正非如果是日月神教的任我行，足够强势，培养了一批信众，信仰销售和结果，而侯为贵则更像武当派的掌门人冲虚道长，温和不善言辞，信仰技术。

双方互相“不能理解”，从深圳到全国再到全球，互相较量的架势从来没有停止过。以结果来看，华为目前的营收是中兴的五到六倍，但曾经侯为贵在好几次重要决策上比任正非敏锐过。

首先就是CDMA，2001年中国联通第一期CDMA再次正式招标。在这之前，中国联通推出过一次CDMA业务，并不顺利。那时候中兴和华为的产品销售都很依赖于运营商的订单，这是他们都在等待的一次机会。此前CDMA业务暂停后，任正非觉得，这个业务应该不会再上市了，他开始指挥华为全力研发CDMA2000版。而侯为贵则让中兴通讯继续全力研发95版的业务升级。

结果，中国联通的这次招标业务对准的是原来版本的加强版，中兴通讯完全对标，中标了10个省共7.5%的份额。紧接着，2002年11月底联通CDMA二期建设招标中，中兴通讯又获得了12个省份总额为15.7亿元的一类主设备采购合同。华为则毫无收获。

后来，侯为贵在小灵通的判断上，再次中标。那是2000年，在很多人反对的情况下，侯为贵坚持把小灵通纳入经营范围。2002年底，随着国家政策松动，小灵通的需求突然呈现爆炸性增长，许多厂商措手不及，而中兴则分到一杯羹。在全球通讯行业低迷的大环境下，CDMA跟小灵通救活了中兴，2002年，小灵通业务为中兴通讯贡献22.89%的份额。2003—2004年，中兴一直保持超40%的营收增长。

进入21世纪后，侯为贵对中兴的定位也有所调整，他说：“我们不能一直做一个追随者。”2001年，中兴坚持研发投入，不仅抢占市场先机，还成为全球最具实力的TD—SCDMA厂商，获得行业标准起草权，将游戏规则握在手中。

智能手机的兴起也为中兴的发展添上一只翅膀，2002年，随着国产手机市场份额急剧扩大，中兴手机异军突起，进入高速发展阶段。侯为贵曾对进军手机市场做出过解释：一是手机市场巨大的增长潜力，二是中兴在相关技术基础和对运营商经营运作的深刻理解。

2008年9月，中兴第1亿部手机下线，2009年全年出货超过4000万部，跻身世界前五大智能手机厂商之列，也奠定了其在巅峰时期“中华酷联”的地位。只是，高歌猛进之时，危机和动荡已经悄然袭来。保守的价格战路线，使得中兴在之后真正智能机浪潮中败下阵来，从前五跌至十名开外，而华为则成了四家唯一保持住地位的国产手机。

焦虑的老帅

时间进入2010年，那时中兴已经与爱立信、华为、阿尔卡特朗讯、诺基亚和西门子在全球电信设备市场形成五雄割据的局面。然而，在这五雄之中，中兴的规模已经只有华为的一半不到，处于“落后就要挨打”的边缘。

为了扩大规模，这一年中兴举起了扩张的大旗，第二年，侯为贵提出“现金流第一、利润第二、营收第三”的口号，提倡更有质量的增长。中兴将资源集中于附加值更高的“大国大T”，先后突破总部在欧洲的全球前50大运营商中的45家，在海外如火如荼的4G/LTE市场获得30个商用合同，6个正式商用网络，与100多家运营商合作部署试验网。

2011年，中兴成立专门的政企网方案经营部，当年营业收入增长了90%以上。不过，由于规模偏小，政企网短期内还无法成为支柱业务。终端业务异军突起，手机出货量达到5000万部，2011年营业收入增长52.6%，为整个中兴贡献了31.2%的收入。2011年，中兴营业收入862.54亿元，同比增长23.4%，增长率位于全球五大电信设备商之首。但是，2011年归属于母公司股东的净利润同比下降36.6%，只有20.6亿元。

尽管侯为贵事必躬亲，坚持每周召开一次经营委员会，检查决议的执行情况。然而，依然没能阻止2012年的“首亏”，亏损28亿元。

侯为贵开始冷静下来，他后来回忆：“2012年，对我们是一个教训，那时，中兴大力投入海外市场，并没有考虑好公司的承受力。”侯为贵果断踩了急刹车，开始对整个中兴进行一番系列调整举措，调整管理层、业务层面、以及奖酬激励制度。一年后，中兴扭亏为盈，财报显示，中兴通讯归属于上市公司股东的净利润为13.58亿元人民币，同比增长147.8%。年末，侯为贵又亲自部署成立终端事业部，保持独立运营。

2010年之后，中国互联网不断加速发展，新生力量对传统企业与商业模式的颠覆也正在加快，实际上，侯为贵一直对外界保持关注，在公司的一次内部讲话中，他坦诚：现在无论是传统的电信业还是新兴的互联网，都在发生翻天覆地的变化，运营商的网络基础设施开始在彼此间共享，欧美运营商不断聚合。曾经如日中天的企业或不断瘦身，或被并购，或逐渐消失；另外一些企业由于创新或模式独特而迅速崛起。

2016年，中兴通讯再次遭遇历史巨亏，净亏损达23.6亿元，较上一年同期净利润减少173.49%。致使中兴通讯“扭盈为亏”的最直接原因，是因为中兴通讯近期承认违反美国制裁伊朗的相关规定，并同意支付8.9亿美元的罚款。这也反映了中兴通讯难以承受这个罚单。而这又源于中兴通讯持续低迷的终端业务。

“我今年就要75了，人生总要有不同的阶段。”2016年1月中兴通讯的一则公告发出后，董事会成员候选名单里没有侯为贵，随后，侯为贵宣布退休，说了上述这句话。

与新时代一同而来的是，中兴的新旧交替。美国七年出口禁令，迫使教父再次出山，人们都期待这只是故事的一个新高潮，而非终结。而作为多年的竞争对手，华为是否出手相助仍令人拭目以待。