滴滴快捷事业群大调整：始于美团，终于组织融合

（原标题：滴滴快捷事业群大调整：始于美团，终于组织融合）

《财经》记者 张珺／文 宋玮／编辑

摘要：这次融合始于对美团在南京的狙击，因地方试点效果不错，之后复制到全国范围。其调整核心是把BU的后线都拆出来，从各自为战到统一资源，从局部最优向整体最优过度

2017年10月16日，滴滴快捷出行事业群经历了有史以来最大规模的架构调整和人事重新梳理。

首先是上午十点，该事业群内部举行了“全国三角洲kickoff”会议。《财经》记者了解到，“三角洲事业部”最早于2017年2月下旬在南京成立，为狙击美团在南京试点的打车项目而来，之后扩展到上海。其融合了滴滴在当地的快车、出租车和优步事业部人员，将他们整合为一个部门，之后这一举措被认为是内部融合的标志性事件。由于在试点区域融合得比较顺利，滴滴将该模式复制到全国范围。

在“全国三角洲kick off”会议中，滴滴宣布全国9个大区融合完毕。九个大区包括京津冀蒙西北、东北三省、山东山西、陕西湖北、川渝云贵、江苏上海、浙豫皖、江西福建和粤湘琼桂。

此外，滴滴设立了“大区管理中心”，统筹管理和支持大区业务，推动“大区-平台-事业部”的业务流程模式，自上而下推动重点项目和目标落地，自下而上收集、梳理和推进需求，意在提升整体大区业务的能力和效率。

一位滴滴人士告诉《财经》记者，目前可以把“三角洲事业部”理解为快捷出行事业群下属的第一大事业部。“融合是大势所趋。”他说，“之前各个部门各自为战，比如快车的人不想让大家打专车，现在这样融合当地一个人背所有KPI。”

这位人士说，这次融合最矛盾的问题是，本来各个大区有很多负责人，融合之后只有一个人说了算，因此内部出现竞争，且导致部分员工离职。“事业部负责人杯酒释兵权了，本来我们一起打江山，现在已经打下来，组织要进行收权。这是一个权利重新分割的故事。”

此后晚间9时，滴滴快捷出行事业群总经理陈汀发布内部信，宣布了新一轮的架构调整和人事任命。

快捷出行事业群于2017年2月成立，是滴滴内部最大的事业群，包括出租车事业部、快车事业部、优步事业部、平台运营部和运力中心。与之平行的事业群是品质出行事业群，包括专车、豪华车事业部。彼时成立快捷出行事业群的目的之一，就是为了更好地融合出租车、快车和优步业务。而这一次的大规模调整，事实上是让融合更进一步。

“在战争时期，品类导向是最高效的组织模式，各业务品类闭环运作，独立作战，为的是快速迭代，攻城略地，赢得竞争。”陈汀在邮件中写道，“回归到‘为用户创造价值’，我们现阶段应该更加关注如何加强业务间的协同效应，从追求单一业务的局部最优升级到驱动整体业务最优。”

从品类导向到用户导向，从局部最优向整体最优过度，是这次快捷出行事业群大调整的内核动因。陈汀解释称，未来快捷组织会分为三部分——“平台”、“品类”和“大区”——“平台”为了深入研究用户需求，发现并定义新的业务机会，为整体平台的用户增长、用户黏性负责；“品类”需要聚焦不同的客户群体，深入研究、定义相匹配的服务标准和品牌形象，同时根据用户需求持续进行迭代；“大区”则是直接面对本地用户，深入挖掘本地市场机会，敏捷反应，统筹运营不同业务线，为整体业务结果负责。

基于此，快捷事业群调整如下：

第一，在“平台”部分，滴滴新增了一系列部门：战略分析与决策支持（卓越Alan负责）、快捷体验部（李锦飞负责）、平台乘客（卓越Alan负责）、平台司机（陈熙Kevin负责）、汽车开放平台（陈熙Kevin负责）、快捷事业部（唐寅负责）、业务流程（张博Bernard负责）、参谋部（李博负责）。

第二，在“品类”部分，拼车由项目团队升级为事业部（刘杨Anya负责），并保留了原有快车事业部（陈熙Kevin负责）、出租车事业部（陈熙Kevin负责）、优步事业部（汪莹Kate负责）。

第三，在“大区”部分，下设快捷区域（孙枢负责），以上九个大区为其下属部门。

在这组任命邮件中，处处可见陈熙（Kevin）的身影。该邮件称，陈熙（Kevin）作为事业群AGM协助陈汀一起管理整体事业群所有事宜。《财经》记者获悉，陈熙（Kevin）于2017年6月被任命为快捷出行事业群AGM，此前在滴滴战略投资事业部供职。

一位O2O行业高管称，这次调整核心是把BU的后线都拆出来，方便统一调度资源。梳理之后，滴滴“BU+总部部门”的架构仍然较为复杂，看起来业务条线很多，这意味着权力分散、管理和协调难度大。

就在快捷事业群组织架构调整的同一天，柳青接受美国公共电视节目《查理·罗斯访谈（Charlie Rose Show）》采访时表示，滴滴日订单量已突破2500万单。而在完成最近一次融资之后，滴滴估值超过500亿美元。如果说滴滴的早期成功倚赖于草莽精神和野蛮生长的能力，那么当它从创业团队向规范化组织过度，如何搭建与其估值和体量相匹配的组织架构、激励和管理机制，是滴滴现阶段所面临的挑战之一，也是必经之路。

“所有的管理问题最终回归到组织架构的问题，组织架构的问题最终回归到文化的问题。”一位接近滴滴的人士说。滴滴在今年年初提出以“修炼内功”为首的五大战略，显然，快捷出行事业群的调整还只是一个开始。

---

邮件如下：

快捷出行事业群的小伙伴，大家好！

今年公司的五大战略之首是“修炼内功”，快捷出行事业群自年初成立以来就把修炼内功作为最关键的工作来抓，也是我这半年多来反复思考琢磨的核心课题。回顾滴滴的发展历程，一直伴随着激烈的竞争，赢得市场份额是战争时期必须要完成的任务，大家拼的是补贴效率，营销创意，执行力，但是对于商业内核的研究，却远远不够深入。所谓的商业内核，本质上就是“为用户创造价值”，修炼内功也就是不断提升为用户创造价值的能力。我理解的用户价值，于乘客而言，是出行服务的“确定性”，意味着快速响应、有保障的体验以及低价；于司机而言，是有尊严的工作，意味着体面的收入和职业发展机会；于合作伙伴而言，是和滴滴合作共赢，共同成长。“为用户创造价值”将成为快捷出行事业群战略的出发点，指导我们的业务开展，打造所适配的组织模式。

在战争时期，品类导向是最高效的组织模式，各业务品类闭环运作，独立作战，为的是快速迭代，攻城略地，赢得竞争。回归到“为用户创造价值”，我们现阶段应该更加关注如何加强业务间的协同效应，从追求单一业务的局部最优升级到驱动整体业务最优。未来的快捷组织会分为三部分，平台、品类以及大区，平台的使命是深入地研究用户需求，发现并定义新的业务机会，为整体平台的用户增长、用户黏性负责；品类需要聚焦不同的客户群体，深入研究、定义相匹配的服务标准和品牌形象，同时根据用户需求持续进行迭代；大区则是直接面对本地用户，深入挖掘本地市场机会，敏捷反应，统筹运营不同业务线，为整体业务结果负责。

事业群同学们的长期成长是这次组织调整的核心目标之一。我们希望通过组织调整，为同学们提供锻炼不同方面的能力的机会，比如全面运营不同产品线的能力，跨部门协调的\能力，创造推动新产品的能力，等等。这些能力将成为我们每个人事业的无价之宝。

以下是快捷出行事业群具体的组织调整安排，请大家知悉执行：

各部门具体职责和负责人如下：

Kevin作为事业群AGM协助陈汀一起管理整体事业群所有事宜。

快捷区域：致力于让美好出行不再等待，结合各地用户特色和外部环境，通过区域化的综合业务运营和拓展，找到目标用户和场景，为不同的用户在不同的场景下提供优质的出行服务，同时打造当地健康的司机生态，最终完成整体业务在全国健康高效的增长。负责人由孙枢担任，孙枢向陈汀汇报。

战略分析与决策支持：负责快捷事业群的目标管理和决策支持，各产品线定价和补贴优化，以及业务调研。通过科学、合理地拆解目标，实现事业群各部门之间的高效运作、整体业绩可控；通过定价和补贴策略迭代，优化司乘和平台之间的价值分配以及运营团队的工作效率；开展司乘、市场、行业调研，了解不同群体、地域人群的需求和结构。负责人由Alan担任。

快捷体验部：为了深度践行让出行更美好的使命和体验驱动的核心发展理念，成立快捷体验部，与快捷事业群各部门以及公司相关部门紧密协作，致力于持续改善体验指标，提升乘客、司机与合作伙伴各方的客户满意度。负责人由李锦飞担任，李锦飞向陈汀和俞军汇报工作。同时，李锦飞继续领导和负责曼哈顿查勘团队和业务，并以快捷体验为交汇点，继续推动加强快捷业务场景与保险金融业务的融会贯通。

平台乘客：负责乘客在各产品线的持续增长，通过各种增长渠道、运营工具和策略，对乘客进行分层的运营，提升订单转化率，并针对各个细分人群、场景进行深度的运营。负责人由 Alan担任。

平台司机：负责全职司机、兼职车主的持续增长以及进入平台后的全生命周期运营，通过全局策略，体系化开展车主拉新、留存、活跃、衰退干预、沉默激活等工作，通过合作伙伴和线上、线下组织建设车主生态。负责人由Kevin担任。

汽车开放平台： 为用户提供一站式、多样化用车解决方案，为合作伙伴提供基于动态车源的、更具竞争力的发展机会，实现让用车更省心的开放、共享的汽车运营平台。负责人由邵韬担任，邵韬向Kevin汇报。

快捷市场部：通过品牌策略梳理与制定、媒介传播与管理、创意营销、车主品牌建立与管理等方式，协同及管理事业群市场资源，支持业务线市场团队高速协同发展，促进业务目标达成。负责人由唐寅担任，唐寅向陈汀汇报。

业务流程：负责事业群流程体系搭建及流程的监控和持续优化改进，支持事业群重点业务的规则制定及流程关键节点的把控，平衡业务发展与风险控制的需要。负责人由张博（Bernard）担任，张博（Bernard）向 Kevin汇报。

参谋部：帮助滴滴平台进行整体宏观项目的思考和落地，负责滴滴出行经济学相关领域的研究，将学术前沿和滴滴业务有效结合，对外主导外部多种形式的研究和合作，对内产出对业务有指导意义的模型，框架和方法论。负责人由李博担任，李博向陈汀汇报。

快车事业部：负责定义与管理滴滴快车的产品和服务体验标准；基于目标市场、客群、场景深度研究制定快车的战略目标，并推动达成；确立快车品牌定位并建设相关的方法论和标准；推动快车品类特有的产品功能、运营活动、及市场活动。负责人由Kevin担任。

出租车事业部：创新出租车商业模式，探索传统出租车业务转型升级、与网约车融合发展的思路和方案，并推动落地；持续促进滴滴出租车业务安全、体验、效率、增长等指标进步；以出租车业务为抓手，促进与行业及主管部门的合作共赢关系。负责人由Kevin担任。

优步事业部(优步/优享)：同时负责Echo(优步APP)和优享2个产品的运营工作。Echo业务运力端和快车打通，乘客独立运营，保持规模的稳定和业务的盈利。优享项目则致力于快车于专车间的舒适、经济的标准化出行服务。负责人由Kate担任，Kate向陈汀汇报。

拼车事业部：负责拼车合乘产品的服务定义和运营工作。目前包括城内拼车和城际拼车两个方向，旨在打造经济，高效，绿色的出行方式，提升行驶车辆座位利用率。负责人由刘杨（Anya）担任。

陈汀