宋睿复盘罗计物流：创业要找到真痛点_

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（原标题：宋睿复盘罗计物流：创业要找到真痛点_）

创新创业需要勇气，更要有敢于探索的勇气。从2014年6月份，宋睿带领团队创立罗计物流伊始，一直到现在，罗计物流一直走在探索的路上。互联网基因的公司，试错不可避免，这是检验企业及其商业模式的“试金石”，创业试错，本质上就是企业开疆拓土的一种检验。

有痛点就会有解决方案，可是谁能预测痛点不是伪痛点，正如宋睿所说：“一个人看到的痛点，不一定就是整个行业存在的痛点;解决了某一个痛点，不一定能解决行业的痛点。”

就物流行业来说，情况更是复杂。这也是罗计物流不断在探索的原因。今年的4月份，罗计物流发出了一个大动作，切入整车物流经纪人模式，做最具规模的无车承运平台。什么是无车承运?经纪人模式能解决痛点吗?

在建军节之际，记者专访了罗计物流创始人&CEO宋睿，看他是如何带领罗计物流百尺竿头更进一步的?

Q-1、今年4月份，罗计改变了原来的航向，向现在的整车经纪人进军。众所周知，企业的战略转型并非易事，这里面有什么故事，罗计为何非转不可?

宋睿：转折要从去年罗计接的一笔订单说起，双十一期间，罗计物流与天猫国际达成合作，罗计每天为天猫国际备160辆货车送货。当时罗计平台内注册货车司机数量有170万之多，160辆车在罗计看来应该是小菜一碟。

然而，现实情况却让我捏了一把汗，对司机的掌控力并没有意想中的那样强硬。针对司机对订单处理的随意性这一情况，为了保险起见，罗计联系了十几个信息部，通过信息部预备好160辆货车，最终圆满完成这项业务。

而在罗计当时的商业模式中，这些信息部(黄牛)属于应该被“干掉”的中间环节。这也是O2O模式最常用的套路，去中间化，打通信息透明通道，提高效率，为货主节省成本，为司机争取最大利益。

我突然明白，创业公司上来不要就想着干掉谁，而是应该帮大家共赢，提高效率。之前诸如地推的反馈结果也证实，当时的模式不能继续走下去。

Q-2、这起事件可以说是罗计物流重新认识自我的一面镜子，BD团队反馈了什么让罗计开始定位到整车经纪人模式?

宋睿：之前罗计想做的事情是帮助货主和司机搭建一个信息匹配平台，让货主能轻松打到“货车”，让司机能快速揽到货，减少空载率，提高运输效率。

然而，在业务推进中，我觉得有点不对劲。

在一线战斗的地推人员反馈的结果有极其相同的一点：车辆不是问题，物流公司和司机最缺的、最想要的就是货源。“双十一事件”让罗计团队看清楚，信息部(黄牛)和车队对于司机的管控能力远超过线上平台，如果不切入交易，帮助货主找车这事，其实是个伪痛点。

解决一个痛点，不代表解决了行业最痛点。罗计团队开始复盘货运市场链条：货主——网点——请车员——层层信息部——司机，特别是整车领域，货物运输层层转包，承运商的寻源和管理能力极度缺乏，导致物流成本居高不下，每个环节都确实存在着痛点。

经过反复测试，罗计物流把自己的产业链位置上移，从最底层的信息部和司机对接环节，上移到货主与信息部的对接，针对整车领域，通过罗计经纪人做B2B的生意。

Q-3、层层剥削似乎已经是物流行业一个存在已久的老毛病，除此之外，您认为整车领域还有何痛点?比如上游货主或三方企业，以及下游信息部或司机，罗计能够给他们什么呢?

宋睿：以三方物流和电商企业举例，它们在全国有无数的仓库和网点，虽然拥有自己的自营车，但时常会出现外来调车需求，这个需求大概是1:9的比例。举个例子，物流公司或车队每有1辆自营车大约需要9辆外请车，因此每个网点都会配置外请车专员，全国就有大约几十万这样的人，地方运力分散采购的人力成本极高。

同时，采购过程中的信息和价格呈非透明状态，采购专员选择对接的大多是具备熟人关系的货车信息部，信息部之间将需求层层转包，内部腐败难以监管。比如一万能签下的单子，一般要上涨20%才能完成。况且大多数承包商不负责投保，货物自身安全没有保障。

另外，地方信息部和车队对于一手货源和缩短回款周期的需求也足够痛。信息不透明导致他们无法拿到一手货源，不能直接提供报价，只能给上级承运方提供回扣来获得信息;更痛的在于大客户回款周期慢，信息部需要提前垫付大量资金。如果大客户要欠信息部钱的话，一欠就可能是三个月。一万块钱一单的生意，一天出10辆车就是十万块，一般信息部的资金运转能力只能维持一个月出这样一次车。

总结这些痛点，罗计决定从面向司机发布底端用车信息的“黑板”，转型成为对接整车经纪人的第三方物流(3PL)公司，通过无车承运人模式将产品进行更新。

2016年4月，“罗计经纪人”产品正式上线。

Q-4、产品上线后，有没有遇到什么困难?或者说让您感触最深的是哪一点?战略转型就意味着否定之前的路子，心理上有没有什么难过的坎?还是说转型之后，斗志更加昂扬?

宋睿：罗计的探索不是走弯路，是创新必须付出的代价，是用互联网提升传统产业的探索。智慧物流的智慧在于实事求是，在于不断试错，要有包容、开放、共享的互联网理念和社会环境，这样才能提升传统产业、真正实现供给侧结构调整。

想明白未来的方向，我们马上付诸行动。但随之而来的是一片质疑和看衰。受到质疑是应该的，这没有错，我们不光是质疑了自己，甚至自己否定了自己。但裁员原因并不是外界怀疑的融资没到位导致资金链断裂，这点我们的资本方很清楚。对待被裁员工我们给予了最大限度补偿。

我们当时大可以和同行他们一样继续烧钱去走这条走不通的路。他们做的比我们早，为招揽货车司机所做的付出更多。他们只是不敢去改变而已。在我看来，摸索过程中得到的答案和预想不一样的时候，就要尽快转型，不管代价有多重，这是自己否定自己必然带来的镇痛。

发达国家的社会物流成本占GDP的比重为8%左右，而在中国这个数字是18%，相当于10万亿都用在了物流成本上。这个行业是需要被改进的，市场就在那里，与发达国家物流成本相差的10%一定存在着解决办法。

在最不安的日子里，我从整车经纪人模式上看到了希望。还是货运行业，还是对接平台，从不同的角度切进去，看到的场景完全不同。

过去一年的方向虽然被否定，但这个过程中确实沉淀下来许多有实力的整车经纪人资源，他们有熟车并更擅长管理司机，比线上平台拥有更大的粘性，更大的需求是货。罗计的核心优势则是通过线上和线下的业务能力获取货源，可以把货源信息快速地提供给货运“经纪人”。并且实现7日结清运费，加速了经纪人方的资金运转周期。

对于货主，罗计将原来企业货主下方的竖状链条扁平化，货主通过罗计经纪人平台统一管理，集合竞价。不再需要对接成百上千个供应商、车队和信息部，可以找到时效快、运费低、质量更好的承运方，并可实现在途监控、线上结算，出现异常状况由罗计物流先行赔付。

从4月无车承运人模式铺开以来，罗计平台内入驻了1000多名成熟经纪人，管理近10万货车，与德邦、华宇、顺丰、天猫、乐视等几十家企业客户达成合作协议。

Q-5、最后，想问下宋总一个个人问题，作为85后的创业者，您这一路走来，在物流行业这样一个深水领域打拼，有没有什么心得或者是经验可以分享?