绿色动力 国际潍柴

2010-06-11 06:01:00 来源: 大众网-大众日报(济南)
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本报记者吴宝书王亚楠 杨国胜刘明洋

聚焦价值:以战略领先发展

题记:潍柴的成功,是一种战略性的成功;潍柴的发展,是一种战略性发展。战略,在潍柴已成为观念、习惯、机制、体系,以及文化。

潍柴战略之“点”,体现着高度、胸怀与把握力;潍柴战略之“面”,体现着广度、认知,以及战略实施的路径。

开放思维与国际视野,又使“引入外力,聚智发展”成为潍柴成功战略的重要要素;

战略,推动着潍柴硬实力与软实力的同步增长。

也许没有人会想到,2000年的一次行业研讨会,会对潍柴的发展产生重要影响,会被潍柴人时常挂在嘴边。

1998年时,潍柴的产品销售遭遇了市场瓶颈。如何创造新客户、开拓新市场?潍柴人以战略性的眼光,盯上了工程机械这一“蓝海”。在悄然筹划的同时,潍柴也在筹划如何引起当时国家机械工业部的关注。2000年8月,由机械工业部牵头,在潍柴所在地潍坊召开了“工程机械与现代动力研讨会”。十年之后,有人评价说,那次研讨会,给中国的工程机械动力带来一场革命,潍柴是推动中国工程机械动力升级的“功臣”。

除了“功臣”的精神回报,潍柴人还从战略筹划中得到了物质的回报——潍柴的产品,得以在工程机械配套领域全面推广。

这是来自战略智慧的“蛋糕”,也是对潍柴人高度战略智慧的佐证。

谭旭光说,潍柴的战略智慧来自于战略思维,战略思维就要站得高、看得远,因时而变,因势而变,未雨绸缪,科学判断,才能使企业走得比别人更远。

2008年,国际金融危机使一大批世界级企业倒闭,潍柴却在危机中实现了逆势增长。原因何在?在于以战略眼光,把握大势,提前应对。早在2007年12月4日,潍柴即召开全体领导干部会议,谭旭光向全集团发出了全球经济衰退即将到来的预警,并对集团内各子公司的战略走向、成本管理、现金流管理、物流管理等进行了全面“体检”。特别是在上半年行业高速增长的同时,集团各企业同步进行了降低成本、控制库存、加强应收账款管理等工作,积累了大量的现金储备,增强了企业抗风浪能力。

这就是成功战略的价值。在潍柴,体现其战略价值的另一个特点是其战略的创新性,以我为主,决不简单地模仿别人。2008年7月1日,我国重卡行业实行国III排放标准,用高压共轨还是EGR的国III技术路线之争被炒得沸沸扬扬。许多企业为了降低成本,纷纷采用了EGR技术,但潍柴坚定地选择性能更优、更省油、更符合长远发展的高压共轨技术。由于每台发动机一次性成本高出2万元,市场没有表现出预期的热情。不过,随着燃油税费改革,油价上涨,加上国家节能减排政策实施力度的加大,最终市场认可的是高压共轨技术。潍柴,也因此再次享受到正确战略的成果。

一个战略的价值,不只是在于规划,更在于有效实施。在潍柴,不管是市场战略、产品战略、技术战略,还是其资本战略、人才战略、文化战略,都可以找到载体,从而有效地实施。

国际化战略,一直是潍柴战略发展中的制高点。从“民族动力、国际潍柴”到“绿色动力、国际潍柴”,不变的是潍柴成为国际化企业的梦想。2004年,早在资本市场选择时,潍柴就选择在香港上市。“当时选择在香港上市,最重要的就是看中了它是国际化的资本平台,可以引入我们一直急需的战略性股东。”谭旭光说。2009年初,潍柴成功并购有上百年历史的法国博杜安动力公司,不但填补了潍柴16升及以上大功率发动机生产研发技术空白,也是迈向国际化的“又一小步”。

2009年6月18日,以潍柴为核心、联合山东工程集团和山东汽车集团重组而成的山东重工集团在济南成立,拉开了山东装备制造业资源整合的序幕,潍柴的国际化战略也迎来了一个重要的突破,那就是把山东重工打造成为全球领先、拥有核心技术、可持续发展的装备制造集团,成为世界装备制造业的重要一极,进入世界500强。

自去年,每两个月都会有几个美国“老外”一起来到潍柴,每次都会住上两周,甚至更长。其实,这不是一般的老外,而是一个四人管理专家小组,成员分别来自原波音公司副总裁、康明斯高级主管等。来潍柴,他们有一项重要任务,就是应邀为潍柴制订全新的战略管理系统——WOS项目。项目目标,是从供应链、内部管理、物流、生产制造过程等方面,全方位地进行流程再造和体系重构,打造潍柴自己的现代企业管控模式和管理文化。

这是潍柴战略开放性的一个表现。为保证战略的方向正确,近十年来,潍柴先后聘请了包括罗兰贝格、科尔尼等在内的十多家著名咨询公司,从发展战略、管理制度、研发方向等多角度为企业作全面“年度素质体检”,及时调整企业发展中存在的问题,

不断优化和调高企业的标杆目标。仅此方面的费用,每年就要花1000多万元。潍柴人觉得,这钱花得值!

伟大的战略,体现着一个企业的视野和判断力,也会决定着一个企业能否走得更远。潍柴的实践,真正体现出了战略价值的内涵。

优化价值:执行力加创新力

题记:文化是企业发展的灵魂。

潍柴的核心文化,与其核心产业、核心产品、核心技术等一起,成为潍柴核心价值体系的重要要素,也成为其核心能力的重要构成部分。

潍柴“包容,沟通,责任”的文化导向,已成为企业持续发展的精神法则,且极具潍柴特色。

观察潍柴,解读其文化,你会发现一对表面的矛盾:一丝不苟的执行力,天马行空的创新力。这两种截然不同的企业性格,在潍柴,竟然得到完善的结合。

这就是潍柴文化独特的“奥秘”。

有一个这样的故事:装备厂曾紧急接受过一个生产缸盖的任务,而它并没有专用设备,只有10多台老钻床和几台加工机。在潍柴工作的几个外国设备专家认为这“几乎不可能”。但装备厂没有推诿,他们自己设计制作专用工装,借用调集铣床,没有吊具就用手搬,没有量具就自己做,仅用7天时间,这条临时生产线就产出了合格缸盖,并稳定达到60台的日产量,把“几乎不可能”的任务变为现实,让老外目瞪口呆。

之所以没讲这个故事的具体时间,是因为这样的故事在潍柴太多太多。说到做到,令行禁止,不讲条件,完成任务——在潍柴已经成为一种普遍共识和行为,其实也成为了潍柴宝贵的一笔文化财富。

另一个故事来自于“重组”。在重组濒临破产的重庆发动机厂时,潍柴派去进行重组工作的人曾因误会而引发部分人员抗拒,重组工作一时无法开展。就在潍柴工作人员准备撤退时,谭旭光打电话告诉他们:重组是对当地政府和全体工人的郑重承诺,就是死,也要死在厂里。最终,重庆发动机厂重组成功,成为当地效益最好的一个企业。

潍柴12年中,从5亿元发展到600亿元,执行力起到了关键作用。对于其“执行文化”理念,潍柴有过这样的总结:第一,忠诚企业,恪尽职守,把事业成功作为历史使命;第二,雷厉风行,令行禁止,把各项指令落到实处;第三,重视过程,关注结果,把各项工作做得尽善尽美;第四,服从全局,团结协作,把团队精神贯穿工作始终。

这样的要求,其实在很多企业都可看到,但做不到。潍柴的可贵之处在于,从人从事入手,将执行力做到骨子里。

让业内人士敬佩的,除了令人羡慕的执行力,还有潍柴无处不在的创新精神。在潍柴,没有惯例,没有一成不变,开放的思维创造了全新的市场。营销部门本是负责销售的,但潍柴的营销公司却拥有一个搞研发的“应用工程部”,直接和客户打交道,把客户的市场需求变为研发内容,并形成创新性的产品。企业内部机构的这种开放、合作与融合,形成了潍柴独特的无障碍沟通的创新文化,潍柴人称之为“内部协同效应”。

在潍柴,有一个内部的业绩标准:无论是重卡、发动机,还是变速箱、火花塞,评价的标准,第一就是看在国内同行业是不是第一,第二就是看与国际上的先进企业相比差距还有多大。不是自己跟自己比,而是与竞争对手比,与世界先进企业比,从比较中发现差距,找到动力。这就是潍柴的“标杆文化”。这一文化特性,已成为潍柴勇争第一、不断向新的高度迈进的内在动力。

潍柴从一个工厂,发展为一家上市公司,再到现在的控股集团,销售收入从几亿元、几十亿元到600亿元,发展的目标不断调高,管理手段和模式也在不断变革。从2005年开始,潍柴实施卓越绩效管理,每个部门、每个岗位都参照国内外优秀企业,设置自己的追赶标杆,并不断超越,最终实现造就卓越岗位、卓越部门、卓越企业的目标。

让行业内赞叹不已的,还有潍柴的各项运行指标。其中,评价企业的发展是否健康科学,人均劳动生产率和利润是最重要的指标之一。翻看潍柴10年来的经济指标:人均劳动生产率提高了60倍,人均实现利税提高了150倍。超常的“潍柴速度”背后,是企业管理文化的不断创新。

从一个工厂化企业到一个集团化管控企业,从经营产品、经营资本到现在的经营团队,潍柴的企业文化也在不断地发展变化。由执行文化、创新精神、开放心态、标杆文化等多种文化共同融合,十多年来,潍柴逐渐形成了“包容、沟通、责任”的新潍柴文化品格。

文化的个性与底蕴,一定会成为潍柴持续发展的强大支撑。

再造价值:从产品竞争到价值“并战”

题记:潍柴的竞争策略12年完成了两个重要转型,一是从产品模式竞争到商业模式竞争,二是从单纯的商业模式竞争发展到价值模式的竞争。

潍柴在价值创造上体现着两个重要特点,一个是与客户共同创造价值,一个是为客户甚至竞争对手创造价值。

在潍柴,以价值模式已不仅仅是纵向,也包括了横向流动,因此,其经营,已开始从“价值链”向“价值圈”的转向。

在这些转变中,潍柴也实现了从价值创造到价值再造的过程。

“现在中国市场上,有钱也买不到的是什么?”如果你去潍柴,你很可能就会听到这样的问题。这是潍柴人现在都愿意去提的一个问题。

不等你去想,他们就会马上告诉你答案:“是潍柴的发动机!”给出你答案的同时,还会给你一脸的骄傲与自豪,也许还有自信和笃定。

问题的背景就是,潍柴近年来的财务数据显示,其“产品附加值、利润曲线远高于收入曲线”。潍柴的产品,更值钱了!

然而,如果了解发动机是怎样一个充分竞争的市场领域,就会知道这骄傲和笃定,背后却是价值观的转变——从生产视角到市场视角、用户视角,从单纯的提供产品到向上下游延伸,创造、分享更高的价值。这种价值“并战”使潍柴从与其它发动机生产企业的简单产品竞争中跳脱出来,站在发动机的用户——主机厂的竞争战场上,从主机厂甚至主机厂的用户的角度出发,开阔创新,开阔服务。不仅使潍柴站在了价值链的高端,而且从各个环节促使潍柴产品持续锁定领先地位。

潍柴也经历过只懂得提供产品的阶段。那时,尽管产品先进可靠,得到主机厂的认可,拥有一定的市场份额,但主机厂对企业的评价却是:“你太牛了,等着看,有朝一日别的能用肯定不用你的!”因为当时的潍柴,只会给用户提供“裸机”——按自己的产品线设计生产固定的产品,有时候结构不适合用户新车型的平台,也不愿意去做改动,逼着用户去改动一大堆来适应潍柴的发动机。即便答应动,也是百般拖延,“和用户抵触”。

转折出现在2005年11月。在内部一片不理解和反对声中,潍柴成立了应用工程部,隶属营销部门管理,按照销售人员考核,实质就是一个把产品进一步商品化的研发部门,专门负责按市场战略把产品进一步开发、适应到客户。

一年后,主机厂对潍柴的评价全转变了。现在,客户对潍柴的发动机有什么要求,普通的改动7天就能设计好,甚至特别着急的,在不需要新部件、不涉及大的结构性调整的情况下连夜就给赶出来,结构性调整快的也只需要半个月。

并且,潍柴人越干越摸着了“门道”。不光是单纯地较快满足客户需求、提高配套效率,而是进一步工作前移,跟上主机厂开发新产品的步伐,主动介入,利用先进的应用工程理念,根据各主机厂不同的资源情况作系统配套方案、合理配比,让潍柴的发动机可以在整车上发挥出最优性能,这为主机厂带来了价值提升,也进一步锁定了潍柴和主机厂的合作关系。

通过主机厂,潍柴重新定位了自己的终端用户。从发动机上升到整车上的应用研究,从需求的角度进行更多的开发,给终端用户提供一些创新性的功能和便利。应用工程部研发的一个防拆设计的无线远程控制模块,可以做到遥控停车。由于现在卡车很多是贷款或抵押销售,有了这个,就可以定期提醒还贷,一经推出,就受到销售商、车队老板的欢迎。这些看起来微小的增值服务,对产品市场竞争力的提升却是巨大的,使潍柴在终端用户层面保持了品牌忠诚度。

在对终端用户的开发尝到了甜头后,潍柴又创新性地发展了直接服务终端的渠道。2008年,潍柴开始在主机厂的销售维修站发展自己的维修站。做法很简单,以利益为纽带,以统一的售后服务系统进行计算机网络管理。因为装有潍柴发动机的整车销售量大,维修、保养、再加上选配多功率省油开关等各种个性化模块,不仅能养着服务人员还有的赚,维修站都很乐意加入进来。

现在,潍柴有2000多家这样的维修站,在东部密集区服务半径不超过50公里,1小时之内就能赶到。通过这个网络,潍柴可以在第一时间了解产品在客户的反应,进行调整改进;同时,利益导向促使主机厂的销售维修站主动引导终端用户选择装有潍柴发动机的整车,反过来对主机厂形成了制约。通过对终端客户群的重视,服务链条的延伸,潍柴进一步绑定了和主机厂的关系。

后市场服务还开启了潍柴由产品增值向服务增值转型的大门。去年,仅配件等后市场服务,潍柴就做到了10亿元的规模,据介绍,潍柴计划用5年的时间,使后市场服务对收益的贡献率达到1/3。

产业链向下延伸实现价值增值的同时,潍柴也把其价值链向上拉伸。现在与潍柴一起价值并战的,就有潍柴的供货商。今年,潍柴产能继续扩张,上新线时第一次采取了不上前半段、只投后半段的做法。物流部部长任冰冰告诉记者,这是适应竞争的需要,潍柴要站在价值链的高端,就要抓最有核心竞争力的部分,适当的“放”才能更好地凝聚优势、提升发展速度。但放不能随意放,潍柴对自己的供方集群、加工集群有非常强势的管理。据介绍,现在在潍柴的供货企业中,有15条“潍柴专用线”,这是综合考虑质量、供货量、研发支持等授予的,用以锁定优势资源、同时加强管控能力,每季度审核一次,不符合要求是要摘牌的。潍柴向供应商输出共同的战略目标、价值观发展观、合作的标准以及潍柴的“软技术”,把优质的供应商牢牢锁定在自己的产业发展链条上。

潍柴,以技术、产品、资本为纽带,以产业分工和利润分配等为手段和方式,将价值链条各个环节统一起来,构成整体的产业链竞争优势。潍柴,正以这样的方式,创新着其价值模式,实现着其价值再造。

(来源:大众日报)

netease 本文来源:大众网-大众日报 责任编辑:王晓易_NE0011
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