|
 |
|
这时，时间已很紧迫。从1967年4月到60年代末只剩下33个月，与时间的竞赛开始了。要做的事情多得惊人，我们别无选择，只得每周七天、每天18个小时地工作。以公文包作办公室，把行李箱当成家，我要从休斯敦赶到唐尼，赶到贝斯佩奇，赶到肯尼迪角，再赶回休斯敦。在静海基地，1970年到来之前只有33次日出了。
重建意味着改动，而改动意味着如果不很好地控制就会出麻烦。我们的办法设立配置控制委员会（CCB）。委员会成员包括一些世界上最好的工程师：我的两个副手肯·克林克耐奇和里普·伯兰德尔；“阿波罗”计划飞行安全助理斯科特·辛普金森；休斯敦（任务控制中心）总工程师马克斯·费格特；飞行操作主任克里斯·克拉夫特；宇航员负责人德克·斯雷顿；北美罗克韦尔公司的戴尔·麦耶斯以及格鲁曼公司的乔·加温。委员会中还有两人，即负责医学数据的查克·贝里和负责科学项目的比尔·海斯。委员会的组织工作由我的技术助理乔治·阿贝负责。他对“阿波罗”计划每人的情况都了如指掌，而且总能把事情办成。我是委员会主席，负责做出各项决策。探讨候选技术方案时，争论有时非常激烈。争论到最后我需要拍板，通常是当场做出决定。我每次都会对我的决定作公开的解释，并且是当着最不喜欢这一决定的那些人的面。在我看来，这是对一项决定的真正考验——直盯着受这项决定影响最大的人的双眼，深知若干个月后，在“阿波罗”飞船起飞的那个早晨，我又会盯着生死系于这项决定的那些人的双眼。这样的决策不能有任何差错。
当我感到自己没有把握或不相信自己的判断时，我知道找谁来寻求帮助——我的老板鲍勃·吉尔鲁思。他经历过“水星”计划中的各种问题。作为一位特别能干的工程师，多年来与人和飞行机器打交道使他获益匪浅。在我需要他时，鲍勃总会施以援手。
配置控制委员会每周五碰一次头，从正午开始，时常会持续到深夜。从1967年6月到1969年7月，委员会开了90次会，讨论了1697项改动方案，采纳了1341项。我们处理了大大小小的各种改动方案，讨论了其中的每个技术细节，并评估了它们对成本和进度的影响。改动是否确有必要？它对飞船其它部位、计算机程序、宇航员和地面跟踪系统有何影响？花钱做这样的改动是否值得？改动需要花多长时间？改动项目的重量有多大？
我们重新设计了指令舱舱门，由向内开改为向外开，因为老的舱门是造成格里索姆、怀特和查菲被困在起火的飞船中的一个因素。这说起来并不难，但做起来却并非易事。内开门的制造难度要小得多，原因是关门时船内的压力会促使它自动密闭。而向外开的门却正相反，所以需要更坚固，因而也就更重，而且还要设置复杂的门锁。
我们对飞船进行了重新布线，改变了线束的布设路线，并改进了导线的绝缘情况。我们仔检查了每盎司非金属材料，去除了很多这种材料，并配制了新型绝缘材料和压力服材料。我们搞出了一种不可燃的绝缘涂料，却发现它会吸潮而成为导体，所以我们只好再研制一种。压力服要去掉尼龙外层，改用玻璃纤维织物；但玻璃纤维织物磨损很快，会掉下细小的颗粒，从而污染船舱，使宇航员感到瘙痒。解决的办法是在玻璃纤维织物上加涂层。我们解决了在5磅/平方英寸空间氧气环境下的防火问题，但经过各种尝试，却解决不了飞船在16磅/平方英寸的发射台氧气环境下的防火问题。这时马克斯·费格特想出了一个主意：在60%氧气和40%氮气的舱内大气环境下发射，入轨后再慢慢转变为压力5磅/平方英寸的纯氧环境。60-40这一配比在医学要求（随着压力的降低，过量的氮会导致减压病）和易燃性问题之间达到了一种微妙的平衡。这个办法果然奏效。
重量是设计任何飞行器时都会遇到的一个问题。改动很多的“阿波罗”飞船也不例外。只要有一点点改动的余地，那么问题就都容易解决，而如果在重量上没有余量，解决起来就会十分困难，而且耗资也很大。拿指令舱来说，我们通过重新设计降落伞，使其可以应对更重的指令舱，又设法得到了1000磅的重量余量。这一余量使指令舱的其它改动变得相对简单，而且还省时省钱。
而登月舱则无法采用这一办法。我们只得这里省点儿，那里减点儿，以便为不得不做的改动让路。这项工作很困难，既费时，又费钱。
（来源：摘自《阿波罗月球探险》）
 |
|
|
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
